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傅军解读新华联的多元化

  • AUTHOR: 张程
  • Data: 2009-05-18
  • Source: 新财经

  金融危机爆发后,企业多元化战略的优势似乎得到了显现,傅军为此颇有些得意:“这个不行那个行,多元化的民营企业还是有生命力的”。

  说到新华联,人们首先想到的就是多元化,但是,无论褒扬还是贬抑,都是外人评说。傅军究竟是怎么领导新华联走上多元化的?新华联多元化的边界在哪里?新华联会退出哪些行业又将进入哪些行业?傅军自己怎么看新华联的多元化?

“逮住什么就做什么”

  《新财经》:新华联多元化的成功被人所称道,国际上多元化的典型是GE,你是不是也受到了韦尔奇的影响?

  傅军:严格地说,新华联的多元化不是受谁的影响而做的。说白了,那个时候机会多,我们下海后是逮住什么就做什么,没有想那么多。民营企业的发展有一个历史过程,我们那时没有一分钱,你让我只发展某个行业,这怎么可能呢?不现实的。所以说是中国民营企业的发展过程导致了有一些企业的多元化。

  实际上我们也不是一开始就做多元化,是发展到一定阶段了,我有一部分钱了,就拿着这部分钱去投资我认为目前盈利比较好的。我做这个的目的是想能够挣钱,能够积累资本。

  《新财经》:在德隆、东方等多元化失败后,很多经济学家开始批评中国企业的多元化,认为这是一个陷阱。

  傅军:我们很多经济学家不了解中国民营企业发展的过程,我也没有必要跟他们去争,这个东西是历史背景决定的。

  以前他们批评得更厉害,现在金融危机来后又开始表扬我们了。我也不是说专业化不好,但是只搞一个产业,遇到周期性的变化你可能就死了;搞两三个产业的,周期性来了以后,也许可以达到一个平衡,这个不行那个行。大型民营企业我不主张只搞一个产业,把鸡蛋放在一个篮子里。你去看联想,去看复星,它们后面也调整了,如果它们只做一个东西也不行的。当然,多元化也不是做得越多越好,主要的产业最多就是两到三个。

“我们会退出两个行业”

  《新财经》:你刚才提到最好是两三个板块。记得你2004年接受本刊采访时就提出了“有所为有所不为”的口号,那这些产业中,哪些是你想要放弃的?哪些是想加大发展的?

  傅军:不瞒你说,我们会退出两个行业。第一个是汽车制造。原来我们投资了长丰汽车、安徽的扬子皮卡。还有一个就是汽车零配件的制造。为什么呢?因为我感觉到在汽车行业进行规模经营是趋势,产业要提升,必须要大量投入,这可不是好玩儿的,这个我是有一点知难而退。

  《新财经》:新华联放弃汽车是不是还因为这样一个背景,现在汽车业要整合,据说,在南方整合的最主要目标就是长丰?

  傅军:汽车整合是世界的一个潮流,原来我们准备拿几个亿去做零配件,比如刹车片、汽车空调等,但是我们现在都放弃了。

“重点发展金融和矿业”

  《新财经》:那你决定加大发展的板块呢?

  傅军:在金融领域,我们会加大投资。中国现在的GDP是30万亿,据估计,10年后中国的GDP将要超过50万亿,所以金融领域有巨大的发展空间,我会有更大规模的投入。第一,在商业银行增持更多的股份。比如长沙银行、天津滨海农村商业银行,我们现在都是第二大股东,我想继续增持他们的股份。如果还有其他好的机会我们也会进去。

  第二个,我们想做村镇银行。在全国政协会议上,我就专门提出要加大城镇银行发展的力度。为什么呢?我们感觉到农村中小企业发展最大的一个问题就是它的资金问题。现在的农村不光是贷款难,存款也难,所以我们认为要在中国大力普及村镇银行。我建议未来五年之内,至少每个县都要搞一家村镇银行。

  再有一个,我们最近准备在天津滨海新区组建一个保险公司,现在已经获得天津市政府的同意,并报到保监会了,正在等待保监会的审查和审批。这个保险公司我们第一次就投十个亿,然后逐步做大做强。

  对于金融行业,我是看准了,谁早进去谁就有优势,谁晚进去成本就会更高。

  《新财经》:那你们发展的重点呢?

  傅军:我们的重点还是制造业。制造业始终是我们未来发展的动力,这是我们的一个基本战略。我们的理念是“厚植实业、报效国家”。制造业包括两个,一个是化工,一个是有色金属,这两个板块我们争取在两年内每个都能做到100亿元以上。虽然现在有色金属板块我们还不到10个亿,但我们今年有几个新项目要投产。

  《新财经》:酒业呢?金六福你们已经让出了大股东地位。

  傅军:酒业我不会作为鸭脖yabo平台的重点,但是这个行业我不会退出。这个行业虽然我让出了大股东位置,但我们还控制着管理团队。金六福的团队是我一手打造起来的,他们里面的高管70%是我一手招聘和培养的,而且这些年他们也还是做得不错的。

“关键是找到合适的人”

  《新财经》:还有一个就是你们以前投资的酒业、汽车等,都是现金流很好的行业,这是否是你选择投资行业的一个原则?

  傅军:我投资主要看四个方面。第一,符合不符合产业政策,能不能做大;第二个就是有没有好的现金流;第三,最关键的还是能不能看到效益;第四个就是要看有没有一个懂行的、有能力的管理班子,找不找得到这个人,是成败的关键。

  《新财经》:那你选人有什么标准?

  傅军:我们有一个很明确的规定,多元化投资,必须专业化管理。就是当我们要做一个新的业务时,都要找一个好的管理团队。比如,我们准备做城市燃气时,在没有找到专业团队之前,推迟了一年多才进入,最后我把天津市燃气公司的常务副总、石油管道局的两个处长挖过来后,心里就有底了。现在我们已做了15个城市。

  我们招聘人才最关键看三点。第一点是有没有事业心;第二个懂不懂专业,有没有一定的专业知识;第三个,我们还是看人的品性。

  我想人才是最关键的,我们这样的多元化企业必须要实行专业化的管理。只要在管理上能做到专业化,多元化投资能有什么风险?

  《新财经》:多元化可能还需要你能放权让他们去管理?

  傅军:对,能不能放权,敢不敢放权,这是决定我们多元化成功与否的一个关键。投资东岳化工后,我甚至让张建宏做董事长,放手让他去干。事实证明他们干得太棒了。

  《新财经》:新华联涉足的行业这么多,每个行业你都比较了解吗?

  傅军:多元化的痛苦就是我对每一个行业都必须要懂。如果我说的都是外行话,那么做出的可能都是不符合实际的决定,就没办法去带领团队了。我们现在大概是五个大的产业,我虽不能说都是行家,但基本的业务面还是非常清楚的。

  你做那个板块,就必须要有了解,那么就意味着你要研究、要学习、要交流,要心里有底。但是说实在的,一个人的精力、能力毕竟有限,你想面面俱到是不可能的。所以,我说真正搞企业最好还是一两个行业,最多就是三四个板块。

“也有整合不成功的例子”

  《新财经》:新华联的多元化投资似乎做一个成一个,有失败的案例吗?

  傅军:我们也做了一些不成功的事。比如,在三年前,我们想在生猪养殖屠宰这个方面有所发展,于是在湘潭找了一个民营企业,但这个项目就做得不成功。不成功最根本的原因是合作对象选得不准,还有就是团队的准备也不充分,没有找到这个行业的特别优秀的人来做。所以,这个项目做了两年没有大的发展,我们就放弃了控股,现在就保留一个股东的地位。

  这个投资从理论上讲我们是失败的,因为进入一个产业没有取得成功,我们就只能退出主导的地位,其实这个产业是很有吸引力的。

  《新财经》:那通化葡萄酒呢?

  傅军:当初我们做葡萄酒的决心很大,但我们做得不是很理想,根本问题有两个:第一,通化葡萄酒历史遗留问题太多;第二,我们营销团队不是很得力,所以我们的销售仅保持在一个亿左右。我是不满意的,去年11月份我把总经理、常务副总经理都免了。

“金融危机中多元化显优势”

  《新财经》:金融危机对你们有影响吗?

  傅军:我说我们没受到影响,那是吹牛。这个影响是很大的。为此,我提出了“四保三压”。四保是什么呢?第一保增长。我们要保证15%的增长,过去都是20—30%。第二个要保主业。一个多元化的民营企业,你不能因为金融危机把主业丢了。第三是保资金。资金怎么运作好,这是一个大事。金融危机的时候,资金要断裂的企业就死了。第四个保效益,还是要有利润。你说民营企业亏本了,今后怎么发展?

  关于“三压”,首先当然是压成本。第二个是压项目。原来我们要上的项目现在可能减少,有一些项目适当地放缓,原来准备去年下半年上的五个项目现在已经停下来了。第三个是压机构和人员。虽然我们也提出在裁员上要谨慎,但企业必须看实际情况。你说产品卖不出去,你都没有生产,还发满工资,这是不现实的。

  《新财经》:你刚才说要保资金,咱们现在资金链情况如何?

  傅军:现在资金整体来说还是比较紧张,但是我们的资金链不会断裂。虽然我们有的板块非常紧,比如说有色金属和房地产,但是有的板块就比较好,比如酒就卖得非常好,现在城市燃气也比较好,所以说多元化现在就显现出了优势。这个低潮的时候那个高潮,从而达到一个动态的平衡。 现在你若真是只搞一个专业就会头痛,所以搞多元化的民营企业还是有生命力的。 

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