鸭脖yabo平台 - 亚博2022最新首页登录

傅军:赢在创新

  • AUTHOR: 北京晚报
  • Data: 2007-07-19

  两个因素使我约访鸭脖yabo平台总栽傅军相对容易:一是《北京晚报》100万读者的份量;二是傅军格外看重的湖南同乡之谊。

   但是,恕我直言,在与傅军约好采访时间之后,我做出了一个非常反常的决定,刻意说服自己不为采访做任何准备,包括上网查看采访对象过往的报道和必备的采访提纲。

  这样做,完全是出于一种直觉。直觉是靠不住的。但我更不想让外界的因素影响我对傅军未来的判断,当然也包括我对他传奇人生的一些好奇。

  事实上,采访不做准备还有另外一个原因,就是我对傅军并不陌生。在目前的中国,只要稍稍对时政与经济、文化与生活有点热爱的成年人,就会知道傅军和新华联。如果这个人再有点阅读爱好,就更不会不知道新华联的多元化和傅军的传奇人生。新华联是报纸的热点话题、傅军是杂志的封面正选,这是阅读者躲都躲不掉的公共信息,就像傅军很多时候并不想接受媒体采访却躲不掉一样。他已经成了一种“社会资源”。

  武侠小说是这样描写“华山论剑”的:打打杀杀的一般都止步于半山腰,真正能登上山顶进行巅峰对决的两个人,基本上不使具体招数。他们只需暗暗比拼内功,输赢则一清二楚。我问了傅军不到十个问题,三分之一纯属个人疑问,三分之二代表读者立场。这些问题有的开门见山,直奔主题;有的则环环相扣是从他回答问题的信息中派生出来的新问题。但就在这些简单的一问一答间,我看到了傅军生命年轮上的绿肥红瘦,也产生了一些对新华联的不同“看法”。

  采访结束后,企业文化部负责人送给我一本关于鸭脖yabo平台的《新闻汇编》。在数不胜数的媒体报道中,我发现出现频率最高的几个关键词,是多元化、诚信、创新、人才、奉献。叫得最响的几个观点,是多元化扩张、执行力保障、诚信为本、民生地产。而把这一切“串”起来的中心词叫“新华联多元化模式”。

  我不排斥不同媒体的不同观点,因为不同的观点来自不同的视角,但我并不同意新华联仅仅是因为“模式”成功的说法,其背后一定还有更深层的原因。因为“模式”是可以复制和推广的,而新华联的成功是一个特殊个案。它所背负的许多社会实践意义,在中国,至少在目前的中国,既没有人可以取代,也不能被人轻易模仿。

  为什么这样说?因为新华联的产业扩张不是按既定方针去实现的,而是完全根据社会变化与市场需求适时进行调整的。也就是说什么产业可以做、什么时候做、做多大规模,完全取决于对市场的判断,而并非所谓“模式”的需要。因此,从某种意义上讲,傅军所要承担的其实就是一种责任——判断的责任。新华联用17年的时间创造了一个又一个奇迹,说白了就是傅军在这17年间做出了无以数计的正确判断!

  为什么判断总是正确?判断的依据是什么?这种神奇的判断中有多少天才的成份?他承认自己是赢在判断力吗?我庆幸自己有先见之明,没有在采访前去阅读其他报道。否则,我怀疑自己有没有勇气问出心中的疑问。
人云亦云是可耻的。好奇,是我对傅军最初的认识;口碑,是我对傅军最初的思考。

与傅军问答天下

  几个纯属个人的疑问

  蔡:可以先问你几个关于个人的疑问吗?这些问题困惑我很多年了。

  傅:当然可以。只要不是太难。

  蔡:湖南人普遍有争强好胜的性格特征,我本人身上就很突出。我想问的是,这种性格特征对一个人的事业是有益的,还是弊大于利?

  傅:我认为好胜好强既是一种性格,更是一种精神。一个人要成就一番事业,精神很重要。在某一个层面,精神是一种必胜的信心,而到了更深的层面精神则成了一种动力。有人将湖湘文化浓缩成“霸蛮”二字,是有道理的,实际上强调的就是一种好胜好强的精神。

  蔡:鸭脖yabo平台有47个子公司,也就意味着有47位总经理。我非常好奇,你是用什么方法找到这些人的?

  傅:其实非常简单,你只要了解一个人的两个关键词,就会知道他是不是人才,能不能为你所用。这两个关键词就是悟性和智慧。悟性好的人容易找到事物发展的观律;而智慧呢,就是把握机会的能力。什么是人才,说白了就是优秀的领头人。总经理优秀了,团队才能优秀。我选人就看这两点。关于人才储备,我们集团有个“123人才工程”,即每年通过严格挑选,列出10名后备总经理、20名国际性人才、30名后备高管的名单,然后给予重点培养和提拔。

  蔡:凭这两点选人,有过失误吗?

  傅:有过,但不多。根据这两个原则,我们挑选和培养了很多优秀的总经理。我们集团有个理念:人力资本比货币资本更重要。一旦看准了人,我们就大胆重用,全方位激励,帮助他们干大事业、干成大事业。比如华联瓷业的总经理许君奇,由于家庭困难,初中都没有毕业。我们不惟文凭,看重他的勤勉和悟性,为他搭建平台,用优秀文化感召他,使他成为了享受国务院特殊津贴的专家,华联瓷业也成了中国日用陶瓷的领军企业。还有金六福的总经理吴向东、东岳化工的董事长张建宏都是这样成长起来的。

  蔡:你认为你是一个有天赋的人吗?在做一些重大抉择的时候,天赋帮你占到多大比例?

  傅:天赋是存在的,比例不好说。谋事在人,成事在天嘛。我认为,一个人的成功更多的是靠后天的努力。不去学习就难以做出正确的判断,就难以持续创新,就难以应对目不暇接的市场挑战。一个人再有天赋,如果没有事业心、责任感,缺乏学习和创新的精神,理想也只是镜中月、水中花。

  蔡:你认为世界是二元的,还是多元的?你承认新华联是一个多元化的成功模式吗?

  傅:事物的本质是二元的,但世界存在的形式与内容却是多元的。新华联一直是多元化投资、专业化管理、品牌化运作,三位一体,构成了企业发展的三驾马车。我认为,新华联的成功不仅是一种多元化模式的成功,更是一个团队的成功,更是一批不断学习、不断创新的新华联人敢于变革、敢为人先的成功。

站在读者的立场发问

  蔡:新华联涉足酒业、汽车、化工、能源、瓷业、房地产等多个毫不相干的行业,请问房地产占到多大比例?

  傅:去年鸭脖yabo平台总收入超过90亿人民币,其中房地产有10多个亿,今年可以达到23个亿。从这个比例看,房地产占到了四分之一左右。

  蔡:好了,知道这个比例之后,新的问题就产生了:别的开发商以100%的投入做地产,而新华联只投入25%。请问你们对市场的竞争力有把握吗?

  傅:刚才我已经说了,新华联是多元化投资、专业化管理的企业。什么意思呢,就是说具体到房地产这个领域,我们不仅是用专业团队去做,而且也是用100%的精力去做,其它行业也是一样。如果你一定要用百分比来表示,那么新华联用在房地产上的比例应该是125%,项目公司的100%加上集团公司的25%(笑)。 

  蔡:新华联今年的营业收入将超过100亿,请问它在国内处于什么样的位置?

  傅:去年,我们集团在中国企联评定的中国企业500强排行榜中名列第410位,在全国工商联评定的中国民营企业500强排行榜中名列第61位。今年的排名应该没有多大出入。不过,我们很清醒,自己与世界优秀企业相比还有不小的差距。

  蔡:我明白你的意思,那我换一个问法,中国企业在国际市场处于怎样的地位?

  傅:应该说我们赶上了一个改革开放的好时代,国企、私企、民企都得到了空前发展,但是总体来说还处于初级阶段,比例起码达到90%;只有一小部分进入了中级阶段,像华为、联想、海尔等企业,不仅有规模,有品质,发展思路也很清晰,但离高级阶段也还相差一段距离。

  蔡:从世界知名企业的发展过程来看,一个企业的成熟期需要15年到20年,与一个少年进入青年期的时间相当。新华联到今年已经17年了,请问20年的时候会怎样?

  傅:没错,中国改革开放快30年了,的确有一批企业开始进入成熟期。这意味着中国企业的国际竞争力会越来越强大。新华联也不例外,20年的时候,企业基本会定型,目标也会非常清晰。我们预计到2010年,年营业收入要突破200亿人民币,控制5至6个鸭脖yabo平台,在行业内争取做到7个国内第一、3个全球第一,并打造出5个著名品牌。

  为了实现这一目标,我们将从三个方面布局:一是进行产业结构调整,集中3至4个优势行业发展。二是加快资本市场的开发,通过资本运作做“乘法”。最近我们从世界银行国际金融公司(IFC)和荷兰银行霸菱(亚洲)投资公司募集资金10个亿,今年可望从资本市场募集到30个亿,确保城市燃气、化工、酒业、房地产等传统产业的继续发展。三是发展新项目,开辟新的经济增长点,比如投入45亿的东岳化工有机硅项目、投入38亿的云南8个水电站项目,还有我们去年开始进入的矿业项目,都将在今年下半年投产。

  蔡:这些信息可以公开吗?

  傅:可以。

  蔡:我知道你非常忙,有一个会正等着你去参加,可是我还有几个问题非常想问,怎么办?

  傅:那你问吧。

  蔡:我知道你去过60多个国家,参加过许多发达国家召开的国际会议,这种国际视野对你有怎样的帮助?印象最深的是什么?

  傅:中国有个成语叫见多识广,说的就是人要多见识一些东西,才会有自己的主张。我这些年大半时间行走在国外,确实学到了许多东西,最直接的效果就是帮助我为企业做出了许多正确的选择。说得更细一点,就是对企业文化、企业管理、地产创新等方面都有许多帮助。尤其是企业培训方面体会最深。学习是创新的前提,贵在每一天都坚持。我们投资几千万建了一个培训中心,经常组织员工进行各种培训,也经常派高管到海外考察,目的就是让大家长见识,求进步,不要固步自封。6月份,我们又将安排一个13人小组去欧洲学习地产技术。

  蔡:有一个问题我很想问,但不知怎么开口。这个问题很多大企业都遇到过,但有的解决好了,有的却出了问题。这个问题不说你也应该猜到了,就是如何避免下属吃“回扣”的问题。

  傅:这的确是很多企业都碰到过的老问题,曾严重到国内有一家知名房地产企业中、高层“一锅端”了。这是一个牵扯到企业快速发展后必须有效跟进管理的问题。新华联从2000年开始就着手建立“诚信体系”、“内部控制体系”,尽力避免类似事件的发生。经过这些年的努力,这些体系已逐步完善。特别是在内控体系中,我们成立了“工程审核部”、“招投标办公室”、“审计稽核部”、“监事会”等多个部门,层层设“卡”,防范风险;同时实行量化标准,严格执行采购20万招标、工程50万招标的规定。在招投标过程中,我们还有12人的评标小组实行无记名投票。此外,我们还将地产、城市燃气等“肥缺”行业列为监控的重中之重。这样就可以确保不会出问题了。

  蔡:最后一个问题:新华联地产曾以“打造老百姓买得起的好房子”为己任,以开发大众化“民生地产”品牌为追求,赢得了良好的市场份额。请问在发展方向上今后会有调整吗?

  傅:地产也要与时俱进。当环保、节能等要求越来越高的时候,只有创新才能使产品进步。为适应市场需求,新华联地产在坚持原有的特色外,从2006年开始做高档楼盘,不仅进行理念创新、模式创新,连技术也不断创新。我们的外墙使用环保材料,室内使用节能灯,户外使用太阳能草坪灯,还有高科技处理污水、垃圾等,成本每平米增加了2000至3000元,但我们还是坚持要做,目的是让业主一次性投入,能终生受益。这依然是民生地产的范畴。这也再次证明了造福百姓是新华联永恒不变的追求。

  蔡:感谢您百忙中接受我的采访。 

Baidu
sogou